Un diagnostic factuel de vos processus d'évaluation, de promotion et de mobilité, pour identifier où et pourquoi certains talents restent invisibles, à partir de vos propres données et d'entretiens confidentiels.
Un constat documenté, présenté à votre comité de direction. Pas une opinion.
Ce que c'est
Un audit RH structuré en 4 phases, mené à partir de vos données existantes et d'entretiens confidentiels, pour objectiver l'écart entre le potentiel réel de vos équipes et sa reconnaissance formelle, plutôt que de le supposer.
Pour qui
DRH, direction des talents ou comité de direction qui doivent défendre une décision correctrice (budget, process, formation) avec des faits, pas seulement une intuition.
Périmètre de l'audit, population concernée, données déjà disponibles, indicateurs de succès définis avec vous.
Aucune collecte nouvelle : trois fichiers que vous possédez déjà, l'historique des mouvements de votre SIRH, votre plan de développement des compétences et votre dernière campagne d'entretiens annuels, croisés entre eux. Ils donnent quatre indicateurs : le délai médian avant la première mobilité par site et par population, le taux d'accès à la formation qualifiante, la part des mobilités latérales face aux promotions, l'écart entre note d'évaluation et décision de promotion. Aucune donnée sensible n'est utilisée et aucun nom n'est restitué.
8 à 12 entretiens confidentiels : des managers qui évaluent, des collaborateurs qui sont évalués, deux ou trois membres du comité de direction.
Cartographie des écarts, compte-rendu de la situation actuelle, axes d'amélioration, proposition de plan d'action, indicateurs de suivi.
5 à 6 sem.
Durée totale de l'audit
6 à 8 j.
Charge d'intervention
Questions fréquentes
Non. Aucune donnée relative à l'origine, réelle ou supposée, n'est collectée, demandée ni traitée, à aucune étape de l'audit.
L'audit mesure des trajectoires, pas des personnes : le délai médian avant la première mobilité, le taux d'accès à la formation qualifiante, la part des mobilités latérales face aux promotions, l'écart entre la note d'évaluation et la décision de promotion effective. Ces indicateurs se calculent sur des données que vous possédez déjà et qui ne contiennent rien de sensible.
Là où un écart apparaît, ce sont vos processus qui l'expliquent. Ce sont eux que l'audit documente.
L'objection est juste, et c'est celle que j'entends le plus souvent. Développer quelqu'un sans perspective, c'est fabriquer de la frustration et préparer un départ.
La question se pose pourtant à l'envers. Vos besoins à vingt-quatre mois existent déjà, et ils sont visibles : ce sont vos recrutements externes. L'audit compare les postes ouverts à l'extérieur sur les trois dernières années aux compétences présentes en interne au même moment.
Peu d'entreprises peuvent répondre à cette question aujourd'hui. C'est l'écart que l'audit chiffre, et il se compte en coûts de recrutement, pas en principes.
Rien de nominatif ne sort des entretiens. La restitution est agrégée, sans verbatim attribuable, et aucun retour individuel n'est fait à un manager sur un membre de son équipe. Cette règle est annoncée à chaque participant au début de l'entretien, avant la première question.
Une seule exception : si un entretien révèle par exemple une situation de harcèlement ou de discrimination, je me réserve le droit de la signaler. La procédure (qui est informé, comment, dans quel délai) est convenue avec vous dès le cadrage, avant le premier entretien.
C'est le point de départ le plus fréquent. Un DRH d'une PME industrielle de trois cents salariés me le disait récemment : « la plupart des entreprises n'ont même pas la base des CV de leurs collaborateurs dans un seul et même outil. De là à détecter des potentiels, c'est lunaire. »
L'audit travaille avec ce qui existe. L'historique des mouvements de votre SIRH, votre plan de développement des compétences et un export de votre dernière campagne d'entretiens annuels suffisent à faire apparaître les premiers écarts.
Ce qui vous manque n'est pas un obstacle, c'est un résultat : la cartographie de vos angles morts fait partie du livrable.
Une heure de cadrage avec vous. Une extraction de données, en général une demi-journée pour la personne qui administre votre SIRH. Huit à douze entretiens d'une heure, répartis sur deux semaines et planifiés selon vos disponibilités. Deux heures de restitution devant votre comité de direction.
Soit une quinzaine d'heures cumulées côté entreprise, entretiens compris, étalées sur cinq à six semaines.
Aucune saisie à faire, aucun questionnaire à diffuser, aucun outil à déployer.
Une sensibilisation informe. Elle touche beaucoup de monde, elle se mesure en taux de participation, et elle ne dit rien de ce qui se passe dans vos décisions de promotion.
L'audit part de l'autre bout. Il regarde les décisions déjà prises, il en tire des écarts chiffrés, et il produit un constat que vous pouvez présenter en comité de direction.
Vous n'en repartez pas avec une prise de conscience collective, mais avec un compte-rendu de la situation actuelle, des axes d'amélioration, une proposition de plan d'action et des indicateurs de suivi définis avec vous.
Le tarif dépend de trois éléments : le périmètre retenu, la taille de la population concernée et le nombre de sites. Il est établi à l'issue de l'appel de cadrage, une fois ces trois éléments connus.
Cet appel dure une heure, il est gratuit et sans engagement. Vous en repartez avec le périmètre proposé, la durée estimée et un ordre de grandeur tarifaire.
Si le format ne correspond pas à votre besoin ou à votre budget, je vous le dis à ce moment-là plutôt que de vous envoyer une proposition.
En parlant de livrable, ce sera un compte-rendu avec la situation actuelle, les axes d'amélioration et une proposition de plan d'action.
Un échange d'une heure pour définir le périmètre, la population concernée et les indicateurs de succès de votre audit.
Tarif transmis à l'issue du cadrage, ajusté à votre périmètre et à votre population.